¿Cómo liderar cambios?

 

 

Introducir cambios en los servicios y centros gerontológicos que vienen de modelos centrados en el servicio o la organización es posible pero no siempre resulta sencillo. Las experiencias que se están llevando a cabo señalan algunos elementos facilitadores del cambio.

 

Seguir algunas fases puede ayudarnos a liderar el cambio introduciendo progresivamente mejoras.

 

Fase 1. Sensibilizar e informar a la propia organización y a otros agentes

 

La sensibilización y comunicación a todos los implicados resulta imprescindible. Se trata de comunicar bien en qué consiste este modelo y cómo proponemos avanzar.

 

Es fundamental saber comunicar lo que supone este modelo de atención, haciendo hincapié en los beneficios que reporta. Es importante informar a las personas usuarias, a las familias y al conjunto de profesionales del servicio o centro. También a otros agentes clave como las organizaciones sindicales o la propia administración.

 

En esta fase tiene especial importancia detectar las dudas y resistencias, dejar que se expresen y abordarlas. No podemos obviar que todo cambio genera resistencias. Muchas de estas resistencias son en realidad temores que se asocian al cambio.

 

Fase 2. Lograr un liderazgo del cambio interno y compartido

 

El esfuerzo de profesionales es imprescindible y siempre es posible (además de estar dentro de la responsabilidad de cada profesional) mejorar nuestro trabajo, pero si no se cuenta con un liderazgo de los responsables de los recursos u organizaciones, el cambio de modelo se verá muy limitado. Porque en muchos ocasiones se requiere introducir cambios en el concepto de atención y en la organización del servicio.

Este liderazgo “por arriba” no puede ir solo. La participación y el compromiso de los profesionales es asimismo esencial. No solo por parte del equipo técnico sino del conjunto de gerocultores o auxiliares, ya que son quienes apoyan a lo largo del día a las persona. Desde la atención centrada en la persona el papel de los gerocultores se considera esencial y se ve reforzado.

 

La formación de grupos líderes o promotores del cambio en cada centro o servicio suele resultar de gran ayuda. En las organizaciones o empresas que tienen diferentes centros proponer un grupo promotor inter-centros también es una buena opción.

 

Fase 3. Evaluar y revisar nuestra práctica cotidiana

 

En primer lugar hemos de evaluar y conocer nuestra situación de partida para así luego poder conocer el impacto de los cambios. La evaluación del impacto hemos de diseñarla teniendo en cuenta los tres grupos de personas que interactúan en el centro o servicio: personas usuarias, profesionales y familias. Evaluar las dimensiones relacionadas con la calidad de vida es lo fundamental.

 

Además de esta evaluación deberemos realizar una revisión participativa o chequeo de cómo estamos interviniendo en la actualidad. Instrumentos como el método de revisión interna participativa Avanzar en ACP son de gran utilidad para chequear los procesos asistenciales desde descriptores de buena praxis definidos desde este modelo de atención.

 

Fase 4. Crear una ruta propia de mejora

 

Hemos de adaptar el proceso de cambio a cada organización porque cada realidad es diferente. No es lo mismo una residencia grande que una pequeña, o que un centro de día o que la atención domiciliaria.

 

Cada organización tiene su historia y su momento. No hay dos equipos iguales. Por eso es fundamental, conocer nuestra realidad, consensuar y trazar nuestra propia ruta de cambio.

 

La progresividad es un elemento importante. No podemos plantearnos cambiar todo a la vez ¡sería un caos! Sin embargo sí es fundamental tener claro dónde queremos llegar y trazar un proceso de cambio planificado y asumible.

 

Algunas recomendaciones

 

  • Empezar con cambios en áreas que se consideran clave como son: la actitud de los profesionales, el ambiente físico o la organización y significatividad de las actividades cotidianas.

 

  • Comprometerse con medidas posibles y programar planes de mejora temporalizados.

 

  • Consensuar las medidas y cambios a llevar a cabo

 

  • Empezar con experiencias piloto no muy complejas que tengan probabilidades de salir bien. Contar, para las experiencias piloto, con profesionales voluntarios.

 

  • Ser flexibles y estar abiertos hacia nuevas propuestas que vayan surgiendo, asegurándonos, eso sí, que éstas son acordes al modelo de atención.

 

Un aspecto muy importante es la formación y el acompañamiento a los equipos de atención directa en los escenarios cotidianos de cuidados.

 

Llevar a cabo una formación inicial no suele resultar suficiente. Porque se trata de cambiar formas de hacer que en ocasiones están muy automatizadas. Muchas veces es necesario “des-aprender” y esto es costoso. Requiere observación, reflexión y entrenamiento en los lugares reales de cuidado (en la residencia, en el centro de día, en el domicilio) para que realmente se transfieran los conocimientos a las prácticas cotidianas.

 


Los profesionales del equipo técnico del centro o servicio están llamados a desempeñar un papel muy importante formando, orientando, actuando de consultores y apoyo a los equipos de atención directa continuada.

 

Fase 5. Evaluar los cambios y dar continuidad al proceso

 

Una vez iniciado el proceso de mejora es fundamental realizar evaluaciones que sean asumibles de forma periódica.

 

Conocer los logros, visibilizarlos, ponerlos en valor, compartirlos, resulta de gran valor. También, cómo no, identificar los aspectos que no han funcionado, analizarlos y reorientar lo que se considere necesario.

 

Y seguir siempre avanzando…la mejora de la calidad es un proceso que nunca concluye, es una forma de entender la práctica profesional desde la revisión y el continuo aprendizaje.

 

 

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